Финансовое планирование и учет на производстве

1
Контейнер Имя
Имя
Фамилия
2
ИмяКак мы можем к Вам обращаться?
Имя
Фамилия
3
Контейнер Email
example@example.com
4
EmailПо этому адресу мы направим Вам результат оценки зрелости Вашей компании
example@example.com
5
algorithmid
6
memberid
7
Управление прибылью * Это поле обязательно к заполнению.Какой вариант наиболее близко описывает состояние вашей компании?
Управленческий учет отсутствует или ведется только для топ-менеджмента. Компания пользуется стандартными системами бухгалтерского и налогового учета, позволяющими максимально увеличить нереализованную прибыль для акционеров и минимизировать ее для налоговых служб. Анализ финансовых показателей ведется ретроспективно, синхронизирован с подачей налоговой отчетности. Прогнозы не строятся, планы если и разрабатываются, то, как правило, не выполняются.
Управленческий учет формируется вокруг плана продаж и фонда зарплаты. Планы обновляются редко, работа идет в статичных файлах (пересылки файлов Excel). Ориентированность на результат не обеспечивает получение результатов. Драйверы прибыли неизвестны или понимаются формально. Основным показателем является выручка, все системы мотивации увязаны с темпами ее роста, выполнением плана продаж.
Компания внедряет EBITDA, EVA или другой оценочный показатель прибыли. Внутренняя и внешняя системы учета различаются, но внешне ориентированная система по-прежнему является основной. Системы мотивации учитывают не только вал, но и рентабельность
Внутренние и внешние системы учета четко различаются, при этом внутренние системы направлены на проведение долгосрочных улучшений в движении наличности. Планы в основном выполняются, финансовое состояние компании устойчивое.
Планирование прибыли пришло на смену традиционному бюджетированию и полностью интегрировано в систему стратегического управления бизнесом. Компания без какого-либо напряжения выполняет свои финансовые показатели.
8
уровень зрелости
9
Управление эффективностью* Это поле обязательно к заполнению.Какой вариант наиболее близко описывает состояние вашей компании?
Нет каких-либо индикаторов оценки эффективности. Применяются результат-ориентированные показатели успеха, но неизвестно какой ценой в настоящем, не говоря уже о будущем, достигается этот успех.
Показатели оценки эффективности основаны на традиционной системе учета, обратная связь не учитывается. Топ-менеджмент разрабатывает систему сбалансированных показателей для проведения улучшений в финансовой сфере и организации процессов, но за пределами «высшего эшелона» эта система не внедряется.
Показатели основаны на традиционной системе учета, но теперь используются для проведения улучшений. Начинаем переходить с финансовых показателей на нефинансовые, такие как общая эффективность оборудования, общие затраты труда, оборачиваемость складских запасов и т.д. Новая система сбалансированных показателей внедрена на уровне менеджеров и супервизоров, однако старые финансовые показатели все еще используются.
Система сбалансированных показателей используется для внедрения тактических мер с целью улучшения нефинансовых показателей. Усовершенствованы показатели эффективности улучшений действующих процессов, учитывается не только соотношение затрат и выгод, но и достигаемое качество. Решения, принимаемые на основе показателей эффективности в краткосрочной перспективе, учитывают их причинно-следственные связи с целями в будущем.
Под эффективностью понимается не столько текущее соотношение затрат и получаемых выгод, сколько повышение конкурентоспособности сегодня и в будущем. Показатели эффективности адаптируемы для различных уровней и могут использоваться как для принятия решений на операционном уровне, так и для разработки стратегий на уровне топ-менеджмента. При пересмотре и доработке стратегии моделируются финансовые результаты деятельности компании при различных сценариях.
10
уровень зрелости
11
Учет затрат * Это поле обязательно к заполнению.Какой вариант наиболее близко описывает состояние вашей компании?
Нет стандартных процессов калькуляции затрат или бюджетирования. Усилия по улучшению существующих процессов и продуктов спонтанны, затраты учитываются только прямые и очевидные. Люди в компании часто вынуждены решать острые проблемы с заказами клиентов и непредвиденными обстоятельствами, в таких условиях затраты покрываются по факту.
Управление компанией осуществляется на основе традиционных инструментов учета, таких как стандартные процедуры калькуляции затрат и составление бюджетов подразделений. Улучшения инициируются отчетностью об отклонениях от запланированного бюджета.
В компании достигнуто хорошее понимание того, каковы затраты на производство продукта и обслуживание клиента, управление подразделениями основывается на показателях отклонений от стандартных затрат. Для выявления приоритетных проектов по проведению улучшений используется анализ Парето.
Распределение накладных расходов определяется потоком по производству продукта. Компания начинает использовать кайдзен и показатели прохода (теория ограничений)
Кайдзен-костинг, кайдзен в основе финансовой системы компании. Система показателей включает такие показатели, как общая эффективность оборудования (ОЕЕ), общие затраты труда на единицу продукции, оборачиваемость складских запасов, удовлетворенность заказчика. Методы кайдзен полностью интегрированы в «плоть и кровь» компании. Показатели прохода используются для принятия быстрых решений по выделению инвестиций на проектной основе.
12
уровень зрелости
13
Таргет-костинг* Это поле обязательно к заполнению.Какой вариант наиболее близко описывает состояние вашей компании?
Показатели прямых затрат введены преимущественно для материалов. Модель расчетов: затраты + прибыль = цена. Компания разрабатывает продукт, определяет расходы на его производство и прибавляет к этому некоторую прибыль, получая в итоге цену, по которой продукт будет продаваться заказчику. Снижение затрат происходит за счет цены материалов.
При разработке продукта для принятия решений типа «запустить в производство/ снять с производства» используется полуструктурированный процесс определения прямых затрат по производству продукта. Модель расчетов такая же, как и на первом этапе зрелости. Предпринимаются определенные меры для снижения затрат на этапе разработки продукта. «Целевые показатели» установлены, но не достигаются.
Хорошо структурированный процесс принятия решений при оценке и проведении улучшений в сфере разработки продукта. Модель расчетов: цена – прибыль = целевой объем затрат. Компания определяет рыночную стоимость продукта на основе анализа готовности потребителей платить, вычитает из нее необходимую прибыль и определяет фактически целевой объем затрат. Целевые показатели в основном выполняются.
При разработке продукта для расчета целевой себестоимости применяется процесс таргет-костинга: производится оценка затрат, связанных с производством продукта, и с помощью методов инжиниринга затрат обеспечивается их минимально возможный уровень при производстве данного продукта. В модели расчета целевой себестоимости (таргет-костинг) для определения рыночной цены применяется стратегия предельного ценообразования (на уровне себестоимости). Целевые показатели выполняются по всем наиболее значимым новым продуктам.
В процесс расчета целевой себестоимости добавляются дистрибуторы и потребители. Модель таргет-костинга создает условия, в которых организация должна постоянно уточнять и совершенствовать свое представление о восприятии ценности заказчиком. Целевые затраты постоянно снижаются. Образуются сбережения. Есть общекорпоративный план по пересмотру всех показателей и снижению всех затрат.
14
уровень зрелости
15
Стратегическое управление затратами * Это поле обязательно к заполнению.Какой вариант наиболее близко описывает состояние вашей компании?
Планирование ценового позиционирования отсутствует. Закупки не прогнозируются и планируются только на краткосрочной основе. Компанию "подводят" высокие цены, но она не в состоянии снизить затраты.
Постоянные попытки проведения улучшений действующих процессов, компания находится под прессом необходимого снижения цен, но снижение затрат часто приводит к обратному эффекту из-за снижения эффекта масштаба и кривой обучения.
Неформальные переговоры по вопросам внедрения практик бережливого производства ведутся с потребителями и поставщиками, результатом является умеренная экономия. Осуществляется поиск взаимовыгодных решений в рамках стратегии таргет-костинга.
Тесные рабочие взаимоотношения связывают множество межфункциональных команд внутри компании и вместе с поставщиками и основными клиентами. Имеет место обмен информацией и технологиями на основе стремления к выполнению долговременных целей. Инфраструктура кайдзен хорошо развита как в самой компании, так и у ее поставщиков.
Формально внедрены программы бережливого производства с участием потребителей и поставщиков, обмен знаниями и сбереженными ресурсами. Зрелые программы «бережливой» разработки и создания продукта включают потребителей и поставщиков.
16
уровень зрелости
17
Калькуляция затрат жизненного цикла продукта* Это поле обязательно к заполнению.Какой вариант наиболее близко описывает состояние вашей компании?
Капзатраты на оборудование зависят исключительно от использования оборудования. Сокращение затрат производится в первую очередь за счет бюджетов на техобслуживание. Завод и производственное оборудование – в очевидно плохом техническом состоянии.
На производстве начато внедрение ОЕЕ (показатель общей эффективности оборудования). Собирается детальная информация о состоянии оборудования, но финансовый департамент не уверен в возвратности средств на восстановление его технического состояния.
Финансовый департамент уже убедился в значимости ОЕЕ для фактической оценки производственных мощностей и в большинстве случаев соглашается финансировать решения о проведении ремонта. При приобретении капитального оборудования впервые применен метод калькуляции затрат жизненного цикла, с учетом таких показателей как обеспечение удобства в эксплуатации и техобслуживании, а также возможности быстрой переналадки оборудования.
Оценка стоимости (калькуляция затрат) жизненного цикла применяется в большинстве случаев при принятии решений о приобретении оборудования, с учетом мнений производственных и эксплуатационных участков. Ни одно решение о покупке нового оборудования не принимается, пока производственное подразделение не докажет, что оборудование обеспечивает >85% показателя общей эффективности оборудования.
Оценка стоимости жизненного цикла применяется во всех случаях при принятии решений о приобретении оборудования, на основе заключений производственных и эксплуатационных участков. Компания умеет считать также создаваемую стоимость от периодической плановой модернизации оборудования.
18
уровень зрелости
Should be Empty: