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Aquí podrás conocer el nivel de madurez de tu organización para enfrentarse al reto de la transformación digital. Puedes ver en todo momento las instrucciones para responder al cuestionario en https://www.in2.es/instrucciones-matriz-m3/
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Instrucciones
El cuestionario consta de tres secciones, una para cada dimensión: Personas, conocimiento y gestión; Funcionalidades y procesos; Tecnología.
- Tienes que responder todas las preguntas del cuestionario.
- Tienes que marcar sólo una respuesta para cada pregunta, la que creas que más describe la situación en que se encuentra tu organización.
- Puedes guardar el cuestionario en cualquier momento y reanudarlo cuando quieras, con un máximo de 10 días naturales. El sistema te enviará un correo electrónico con un enlace para acceder al cuestionario que has guardado.
- Si tienes dudas o necesitas ayuda, puedes contactar con nosotros en la dirección de correo contacteM3@in2.es
- Cuando hayas acabado y enviado el cuestionario, en poco tiempo recibirás un informe con tus resultados y algunas recomendaciones.
- Estamos a tu disposición para trabajar contigo a partir de este informe y definir las prioridades y plan de acción para que evoluciones al siguiente nivel: Rellena el formulario que encontrarás en https://www.in2.es/solicita-info-m3/
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Dimensión: Gestión y Personas
1. Estrategia
1.1 Estrategia
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Hay un plan estratégico de RRHH que contempla la digitalización de contenidos en el horizonte del plan
Hay un plan estratégico de RRHH que contempla la digitalización de procesos clave de recursos humanos
Hay un plan estratégico de RRHH que contempla la automatización de procesos clave de recursos humanos
Hay un plan estratégico de RRHH que contempla las operaciones digitales orientadas a los clientes internos: managers y trabajadores
2. Relevancia y uso de la información
2.1 Calidad de la información
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No hay evaluaciones sobre la calidad de la información relativa al departamento de RRHH.
Hay evaluaciones de la calidad de la información relativa a todo aquello que comporta obligaciones legales con las administraciones.
Hay evaluaciones de la calidad de la información que incorporan criterios para la toma de decisiones relativas a desarrollo de RRHH.
Además de evaluaciones globales, hay una planificación de la mejora continúa de la calidad de la información.
2.2 Uso por la alta dirección
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No hay indicadores que vinculen la gestión de la plantilla a los resultados económicos y de actividad.
Hay indicadores agregados relativos al gasto que tienen una perspectiva temporal.
Se dispone de un cuadro de mando integral adaptado a la actividad de la organización y que permite tomar decisiones más allá del gasto anual.
Se dispone de un cuadro de mando y la alta dirección comparte la información con la línea de mando.
2.3 Uso de la información para la gestión del departamento de RR.HH
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La información disponible, con independencia de su apoyo, es de difícil obtención y no presenta una perspectiva agregada ni integrada.
La información disponible, con independencia de su apoyo, tiene asignados recursos para su elaboración y presenta una perspectiva agregada e integrada
La planificación estratégica y operativa de recursos humanos se basa en indicadores agregados e integrados.
Se ha automatizado la obtención de indicadores clave para la toma de decisiones, de forma que no se consumen recursos adicionales para su elaboración.
3. Cultura digital
3.1 Abordaje de la mejora de procesos
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Los procesos no están definidos formalmente, con independencia de que sean conocidos y / o compartidos por los profesionales de RR.HH.
Los procesos están definidos formalmente con independencia de su apoyo y existe una sistemática de revisión, actualización y publicación de éstos.
Hay acciones puntuales para la mejora de procesos de manera reactiva, siempre que se considere necesario y dados los condicionantes del entorno.
Hay, en la planificación estratégica y / o operativa, una sistemática de acciones y herramientas destinadas a la mejora continua de los procesos.
3.2 Aceptación de las herramientas digitales
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Las herramientas digitales disponibles en el departamento se limitan a los programas de gestión imprescindibles y no se explotan en su potencialidad total.
Las herramientas digitales disponibles en el departamento se limitan a los programas de gestión imprescindibles y hay voluntad de explotarlas en todo su potencial.
Hay una cultura de digitalización de contenidos y procesos compartida y aceptada por las figuras clave del área de RR.HH.
Hay una cultura de servicio en la línea de mando y en general a los trabajadores sobre la base del uso intensivo de tecnologías de la información
3.3 Habilidades en el análisis de la información
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Las competencias de análisis de información de los profesionales de RR.HH. son inexistentes o no se usan
Las competencias de análisis de información de los profesionales de RR.HH. se usan excepcionalmente en proyectos concretos.
Los profesionales de RR.HH. aportan información veraz y contrastada, y en el formato adecuado para la toma de decisiones , que toman ellos mismos sobre la base de análisis si es de su competencia.
RR.HH. dispone de profesionales que pueden manejar grandes volúmenes de información y participar en el desarrollo de modelos de toma de decisiones.
3.4 Habilidades en el uso de las TIC
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Los profesionales de RR.HH. tienen escasas competencias digitales.
Los profesionales de RR.HH. tienen potencial de desarrollo de sus competencias digitales.
Los profesionales de RR.HH. están actualizados en sus competencias digitales.
Los profesionales de RR.HH. pueden participar aportando valor en el análisis, parametrización y entrega de servicios digitales.
4. Aceptación y gestión del cambio
4.1 Aceptación y gestión del cambio
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Hay resistencias generalizadas al cambio que requieren de un diagnóstico específico para conocer sus causas.
Las resistencias al cambio en la estructura directiva y línea de mando son inexistentes o débiles.
No hay resistencias al cambio destacables o éstas son personales e infrecuentes.
Existe una cultura de gestión del cambio que incorpora herramientas específicas para gestionar e implantar los cambios que sean necesarios de manera ágil.
5. Soporte institucional
5.1 Organización para la mejora de los SS.II.
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No hay planificación ni presupuesto para la mejora de los SI.
Hay una planificación y un presupuesto insuficientes para la mejora de los SI en el horizonte estratégico.
Hay una planificación y un presupuesto suficientes para la mejora de los SI en el horizonte estratégico.
Hay planificación, presupuesto y una sistemática ágil que permite mejorar los SI incluso si esto supone cambios sobre el planificado en la estrategia.
5.2 Liderazgo
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No hay un liderazgo claro en el desarrollo del SI del departamento.
Destacan líderes para acciones concretas de desarrollo de los SI del departamento de RR.HH.
La estrategia de desarrollo del SI cuenta con liderazgo profesional para su mantenimiento y evolución.
Recursos humanos puede liderar cambios culturales más allá de su área de actuación.
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Dimensión: Funcionalidades
1. Administración de personal
1.1 Contratación
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Hay un proceso definido de recogida de datos al alta con un registro único por empleado y que contempla todas las variables de contratación (requerimientos SEPE) y de análisis interno (explotaciones de datos).
Los mandos generan las necesidades de contratación y las informan al sistema con todas las variables (jornada, turnos, especialidades, etc).
Los mandos tienen acceso al sistema de contratación y pueden asignar contratos a personas (candidatos internos y externos) que posteriormente serán validados por RR.HH. como tributarios del tipo de contratación elegido.
CLIENTE TRABAJADOR: los profesionales pueden acceder a su contrato vía intranet o portal, declarar variaciones de su situación personal y familiar o firmar digitalmente los contratos. CLIENTE MANAGER Y RR.HH: los jefes pueden configurar equipos y planificar las coberturas. Una vez validados los datos se imputan automáticamente a los presupuestos.
1.2 Nómina
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La nómina está accesible como entregable para toda la plantilla, con independencia del soporte que se utilice.
Los mandos pueden introducir las variables mensuales vía portal del mando o equivalente
Las variables de nómina se alimentan de los procesos complementarios de gestión: presencia, gestión Its, solicitud de permisos, aprobación de horas extras o complementarias, etc
Los clientes internos pueden hacer simulaciones retributivas en base a situaciones predefinidas y tomar decisiones relativas y automatizadas respecto a cuentas bancarias y retenciones de IRPF
1.3 Planificación de plantilla
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RR.HH. dispone de toda la información relativa a necesidades de personal y coberturas vía portal del manager.
Los mandos pueden exponer sus necesidades según unas variables predefinidas que una vez aprobadas por work-flows se incorporan a las necesidades de selección.
Una vez validadas las necesidades, el proceso de reclutamiento se activa enlas fuentes predeterminadas sin intervención humana. Los costes derivados se incorporan a los presupuestos de personal que se actualizan en tiempo real.
CLIENTE MANAGER: dispone de generador de escenarios que incorporan costes totales según variables: extras, complementarias, optimización de plantilla ya existente, bonificaciones posibles, etc.
1.4 Presencia y absentismo
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El control de presencia, registro de jornada y solicitud de permisos se hace con medios digitales (cero papel).
Los trabajadores informan vía portal o equivalente de sus solicitudes, partes de confirmación, y ausencias programadas.
El sistema de marcaje y el control de presencia están vinculados y se retroalimentan en tiempo real. No existe ninguna intervención humana en los casos legalmente previstos.
CLIENTE TRABAJADOR: disponen de información actualizada del estado de su absentismo, las posibilidades de compensación del mismo. CLIENTE MANAGER: puede controlar el absentismo vía portal del manager y aprobar lo que sea necesario en los casos que la concesión no sea automática.
1.5 Política retributiva
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No hay una política retributiva definida más allá del convenio y sus automatismos, que están disponibles para los trabajadores con independencia del soporte.
Hay una política retributiva indexada a criterios de convenio que permite extraer información de gasto previsto según variables predefinidas para RR.HH.
La nómina permite hacer estudios retributivos en función de diferentes escenarios que van más allá de los automatismos de convenio (pluses voluntarios, productividades, variables, etc).
El sistema sugiere decisiones retributivas basadas en la información disponible en los plazos pre-definidos (incremento de masa salarial total, resultados de evaluación, etc).
2. Reclutamiento y selección
2.1 Reclutamiento
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Las descripciones de puesto de trabajo y los perfiles están disponibles en el portal. Las candidaturas entran en el sistema según decisiones humanas con sistemas manuales.
Las candidaturas se pueden incorporar al sistema sin intervención humana, vía web o equivalente. No se aplican criterios de idoneidad y se dan respuestas estándar.
Las candidaturas internas y externas se incorporan automáticamente en la base de datos según criterios de idoneidad. Todas las respuestas a candidaturas están automatizadas en función del estado de los candidatos
CLIENTE MANAGER: la línea de mando puede realizar pre-selecciones según perfiles y palabras claves predefinidas para RRHH
2.2 Selección
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El proceso de selección está definido por escrito con respecto a personas que intervienen y las salidas en cada nivel de decisión
La organización dispone de una única vía de entrada de candidaturas externas e internas, en cuanto a tipología y temporalidad y que cumple el RGPD.
Las candidaturas recibidas se pueden organizar por grados de cumplimiento de criterios (experiencia, palabras clave). Las referencias de huella digital se pueden hacer automáticamente y permiten utilizar criterios de inclusión y exclusión. Todo el proceso sigue criterios de validación de candidaturas por niveles de decisión.
Existen algoritmos específicos parametrizados por expertos que permiten hacer una pre-selección cuidadosa que se pone a disposición de los mandos para que hagan la elección final.
3. Desarrollo de RR.HH.
3.1 Formación
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El plan de formación contempla la progresiva conversión de la formación en sistemas on-line o mixtos. Existe una tasa de transferencia prevista y sostenida en el tiempo.
La asignación de personas a acciones formativas se puede hacer vía portal a petición propia o por asignación del mando con información detallada de costes. Todas las evaluaciones se hacen en el portal.
Una vez aprobadas las acciones a llevar a cabo toda la logística está automatizada: grupos, espacios, cambios, etc. El presupuesto de formación se actualiza en tiempo real.
Los clientes internos pueden construir sus propios itinerarios de formación vinculados a la carrera profesional y a posibles promociones.
3.2 Evaluación del desempeño
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Hay formularios estandarizados con diferentes grados de parametrización que se pueden imprimir o rellenar online.
Hay workflows de validación de las diferentes fases de evaluación que se conservan en soporte digital y están accesibles según privilegios asignados.
Los sistemas de información de RR.HH. se integran con las aplicaciones de registro de resultados y actividades y permiten dar en tiempo real el estado de cumplimiento de los objetivos cuantitativos y/o cualitativos.
CLIENTE MANAGER: existen algoritmos específicos de evaluación del desempeño, con modelos propios que permiten hacer predicciones de resultados a corto, medio y largo plazo. Los mandos pueden validar los resultados propuestos según criterios predefinidos.
3.3 Planificación de carreras profesionales
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Hay itinerarios de carrera profesional según el convenio o adhoc para puestos de confianza, que son conocidos y están disponibles en el portal.
Hay integración entre la planificación de la formación y la planificación de la propia carrera profesional de manera que las personas se encargan de informar al sistema y aportar las acreditaciones oportunas.
El sistema es capaz de detectar potenciales candidatos internos a puestos de confianza, en base a resultados de la evaluación del desempeño y la formación, que, una vez validados, seguirán un itinerario pre-definido para ellos.
El sistema es capaz de hacer un seguimiento automatizado del estado de cumplimiento de cada una de las personas que tienen asignada una carrera profesional.
3.4 Comunicación interna
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Hay un enfoque de transmisión de información precisa y en el tiempo adecuado, disponible a través de la intranet.
Hay estudios previos de necesidades para colectivos y el sistema permite asignaciones a los mismos según criterios predefinidos por los responsables de comunicación.
Enfoque de marketing interno: se utilizan herramientas propias de analítica web para detectar intereses personales y ofrecer información a la carta. Se utilizan métricas para tomar decisiones relativas a comunicación interna.
El sistema es capaz de ofrecer ventajas para los profesionales y beneficios sociales según la información recogida sobre sus preferencias
4. Gestión del conocimiento
4.1 Gestión del conocimiento
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Hay un repositorio de contenidos a disposición de los profesionales en formato digital y gestionado por RR.HH.
Hay una política de gestión del conocimiento contemplada en planificación estratégica de RR.HH. y segmentada por necesidades específicas de cada colectivo profesional, que puede alimentar el repositorio sin intervención de RR.HH.
El sistema de gestión del conocimiento es capaz de detectar necesidades en base a variables predefinidas y sugiere contenidos bajo un esquema de trazabilidad que permite saber quién ha aportado, quien ha consumido y quien ha gestionado conocimiento.
El sistema está interconectado con medios y fuentes externos de los que actúa como proveedor y cliente de manera simultánea y totalmente automatizada.
5. Política de prevención de riesgos
5.1 PRL
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Los protocolos relativos a prevención y la planificación de actividades preventivas están disponibles para todos los trabajadores en soporte papel o plantillas predefinidas.
Los protocolos relativos a prevención y la planificación de actividades preventivas están disponibles en la intranet y no requieren papel ni procesamiento posterior, únicamente autorización.
El sistema es capaz de ofrecer información agregada respecto a todas las actuaciones incluidas en la política de PRL (gasto y actividad)
Las acciones preventivas, formativas e informativas en materia de PRL están programadas y asignadas a personas y/o áreas. El sistema es capaz de informar del cumplimiento de las acciones asignadas a los implicados
5.2 Vigilancia de la salud
*
Los protocolos relativos a vigilancia de la salud y la solicitud de actuaciones médicas están disponibles para todos los trabajadores en soporte papel o plantillas predefinidas.
Los protocolos relativos a vigilancia de la salud y la solicitud de actuaciones médicas están disponibles en la intranet y no requieren papel ni procesamiento posterior, no más autorización.
El sistema es capaz de ofrecer información agregada respecto a todas las actuaciones incluidas en vigilancia de la salud (gasto y actividad).
El sistema es capaz de detectar necesidades de actuaciones de vigilancia de la salud en base a información relativa a bajas, reconocimientos, etc.
6. Teletrabajo
6.1 Teletrabajo
*
No se contempla el teletrabajo en el ámbito estratégico, aunque por causas de emergencia se use.
Se contempla el teletrabajo en el ámbito estratégico. Aquellos que teletrabajan usan ofimática para usar información.
Aquellos que teletrabajan lo hacen directamente contra aplicaciones corporativas. No se usa ofimática más que como herramienta auxiliar.
Se ha desarrollado plenamente la estrategia de teletrabajo y se está implantando en un porcentaje significativo de la plantilla implicada.
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Dimensión: Tecnología
1. Repositorios y sistemas para RR.HH.
1.1 Repositorios y sistemas para RR.HH.
*
La documentación está en formato digital (PDF, Word) y se genera con herramientas ofimáticas estándar (Office). Se almacena la documentación en carpetas de red y se intercambia usando el correo electrónico o dispositivos de almacenamiento.
La documentación digital se almacena en un gestor específico que permite añadir metainformación y niveles de seguridad y acceso. Hay herramientas de búsqueda que facilitan localizar la documentación. Existe trazabilidad sobre los documentos.
Hay herramientas para generar automáticamente la documentación, almacenarla con toda su metainformación y moverla entre los actores que intervienen en su generación, aprobación y distribución. La documentación está accesible para la organización donde sea requerida.
Hay herramientas para generar automáticamente la documentación, almacenarla con toda su metainformación y moverla entre los actores que intervienen en su generación, aprobación y distribución. Además, hay procesos y herramientas capaces de sugerir nuevas formas de generar, tratar y utilizar la información.
2. Flujos de trabajo
2.1 Consentimientos firmados por el empleado
*
Los consentimientos se obtienen distribuyendo documentos impresos o por mail. La firma del consentimiento es manuscrita.
Los empleados disponen de certificados y herramientas para generar firmas electrónicas o existe un mecanismo alternativo para obtener firmas digitales no criptográficas.
La organización cuenta con herramientas para generar y registrar consentimientos usando evidencias fuertes como la firma biométrica o la firma electrónica, sin necesidad de distribuir documentos.
La organización cuenta con herramientas para que sus miembros gestionen de manera autónoma los consentimientos en función de sus responsabilidades y de los servicios en los que participan.
2.2 Peticiones realizadas por el empleado
*
Las solicitudes se reciben y gestionan por mail. Existen formularios web para realizar las solicitudes que generan una notificación al responsable de atender la petición
Se dispone de una herramienta de flujos que permite crear la solicitud, encaminarla a la persona correspondiente según unas reglas definidas. Se puede hacer un seguimiento de la solicitud tanto por el que la ha generado, como por lo que ha de atenderla y por los responsables del servicio.
Las peticiones pueden desencadenar acciones automáticas en otros sistemas, con o sin supervisión de un agente intermediario.
Existen herramientas para vehicular flujos de trabajo extremo a extremo dentro de la organización en la que los empleados se convierten en clientes de los servicios internos. Existen herramientas para establecer reglas y tomar decisiones automáticas en estos flujos de trabajo.
3. Privacidad y seguridad
3.1 Privacidad de la información confidencial
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El acceso a la información se controla a partir de la autenticación básica del dominio de red.
La información está protegida por un sistema de seguridad específico basado en autenticación y autorización para roles. La seguridad está repartida entre las aplicaciones que custodian la información.
Hay políticas de seguridad centralizadas, gestionadas por las diferentes aplicaciones, que determinan los roles de acceso de un usuario a la información.
La organización aplica políticas de seguridad corporativa donde se centralizan los derechos de acceso a aplicaciones e información.
3.2 Normativas GDPR para la gestión de datos personales
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Se ha identificado un DO (Data officer) en la organización o bien se ha contratado un externo.
Se han definido procedimientos externos para cumplir con algunas de las acciones requeridas para la GDPR. Hay herramientas que ayudan a aplicar estas acciones.
Los sistemas de información cumplen con la normativa GDPR y ofrecen herramientas de prevención de fugas de información.
Hay una política de la organización según la cual los sistemas de información se diseñan e implementan teniendo en cuenta todas las consideraciones de privacidad de los datos personales derivados de la GDPR.
3.3 Estándares de seguridad
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Hay pocos mecanismos y muy básicos de protección contra ataques y virus (copias de seguridad locales, parciales; antivirus).
Hay una obligación de garantizar la seguridad de la información: las organizaciones contemplan políticas de copias de seguridad más robustas, y se empiezan a implementar mecanismos de protección más efectivos y avanzados (firewalls de última generación, uso de certificados, mecanismos de cifrado, etc.).
Habitualmente, las organizaciones definen y disponen políticas de seguridad de obligado cumplimiento, planes de recuperación, auditorías y certificaciones de seguridad. Se definen además mecanismos internos de control de la aplicación de las políticas de seguridad por parte del personal interno.
Las políticas de seguridad de la información se basan en estándares internacionales reconocidos y establecidos a nivel nacional (XMLDSIG para firma digital de documentos XML o el SAML (Security Assertion Markup Language), por ejemplo); se dispone habitualmente de planes de contingencia y recuperación de datos ante ataques en las organizaciones. Se hace uso de sistemas avanzados: intrusión Detection Systems (IDS), Mobile Device Management (MDM), Security Information and Event Management (SIEM).
4. Comunicación
4.1 Comunicación entre la empresa y los empleados
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La organización utiliza el correo electrónico para comunicarse con los empleados. Los empleados pueden enviar correos electrónicos a cuentas no nominales para comunicarse con la empresa.
La organización dispone de herramientas (webs, intranets) para publicar información de interés que los empleados pueden consultar. La información está caracterizada con la fecha de publicación y se puede hacer una cierta segmentación. Los empleados disponen de formularios o aplicaciones para comunicarse con la empresa.
La organización dispone de herramientas para establecer canales de comunicación con los empleados (grupos de chat, videoconferencias) que permiten a los empleados establecer sus propias comunicaciones.
La organización tiene implantados puestos de trabajo virtuales que integran herramientas de comunicación (chats, videoconferencias), botes para tareas automatizadas, publicación de noticias con segmentación y flujos de trabajo.
5. Gestión del conocimiento
5.1 Generación, almacenamiento y difusión del conocimiento para los empleados
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La organización dispone de herramientas donde crear contenidos textuales que reflejen conocimientos parciales reutilizables (wiki).
Existen herramientas a disposición de los empleados para crear una base de conocimientos donde se integren contenidos estructurados y contenidos no estructurados (documentación), combinados con herramientas de búsqueda que reflejen ontologías propias de la organización.
La organización pone a disposición de los empleados herramientas para la generación elementos de conocimiento que combinan contenidos estáticos, vídeos y elementos de autoevaluación.
La organización utiliza herramientas automáticas con IA para extraer conocimiento de los assets de información generados por los empleados y ponerlo a disposición de la organización.
6. Acceso y disponibilidad de elementos básicos de TI
6.1 Servicios TIC (Programario básico)
*
Se dispone de un nivel moderado de servicios y productos TIC, consiguiendo cubrir en gran parte las necesidades locales.
Se dispone de servicios y productos TIC que cumplen con todas las necesidades y estándares aunque las capacidades de integración todavía son escasas.
Se dispone de productos y servicios TIC que cumplen con todas las necesidades y estándares aunque las capacidades de integración están en desarrollo.
El nivel de servicios y productos TIC cumple con todas las necesidades y estándares, las capacidades de integración plenamente instauradas, con elementos robustos, seguros y eficientes.
6.2 Infraestructura de comunicaciones
*
Habitualmente, hay redes LAN (Local Area Network) y conexión a Internet a nivel local. La arquitectura de red está implementada utilizando tres niveles: core, de distribución y acceso. Se administran servicios de red con segmentos.
La infraestructura de red tiene niveles de certificación y capacidad para la transmisión de datos, voz y vídeo. Cobertura importante de redes inalámbricas en la institución que apoya el registro de información clínica en tiempo real.
Se brindan servicios de comunicaciones unificadas, la red implementa esquemas de seguridad físicos y lógicos. Red con esquema de redundancia
Los servicios de red permiten la conexión de red a nivel local, regional y nacional, como la interacción de redes publica y privada. Hay cobertura total de las diferentes sedes de la organización.
7. Soporte técnico y profesional TIC
7.1 Capacidad profesional TIC
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Los profesionales TIC aseguran habitualmente la prestación de la operación TIC a nivel de las sedes principales y la atención en las sedes remotas es programado.
Los diferentes servicios TIC requeridos por la organización son habitualmente procesados, documentados y estandarizados siguiendo alguna metodología de gobierno de TI. (ITIL, COBIT, etc).
La organización ha dispuesto dentro de sus servicios de TIC acciones necesarias para la continuidad de la organización, es decir, ha definido y puesto en práctica los esquemas necesarios para mitigar riesgos y evitar la discontinuidad de servicios provistos por la organización.
Los procesos de TI que apoyan a la organización se encuentran habitualmente definidos bajo SLAs (acuerdo de nivel de servicio), con el fin de garantizar oportunidad en los tiempos de respuesta a los diferentes tipos de requerimientos solicitados por usuarios de los diferentes puestos de la organización.
8. Estándares TIC
8.1 Estándares TIC
*
La infraestructura de TI cumple habitualmente de forma limitada con los estándar TIC para diferentes niveles en la prestación de servicios a nivel local.
Hay interés, dentro de las políticas y del Gobierno de TI, para la adopción del uso de estándares nacionales e internacionales dentro de la organización.
Se dispone de la infraestructura necesaria para la adopción y promoción de estándares de TI a nivel nacional.
La infraestructura de TI hace uso y promueve diferentes estándar TIC dentro de la organización y en su relación con otras organizaciones.
9. Mantenimiento
9.1 Mantenimiento de los registros de información
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Habitualmente, se presupuesta el mantenimiento de los registros de información existentes.
Casi siempre se planifica el mantenimiento como parte de la planificación del área de RR.HH.
Casi siempre se presupuesta el mantenimiento del área.
El área cuenta habitualmente con planes de mantenimiento y evolución dotados de presupuesto.
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