Собранные данные должны помочь нам улучшить процесс.

Предметом нашего анализа остаются пары вход/выход, а также связанные с ними действия. На первом этапе работы в фокусе нашего анализа будет деятельность и то, что ее сопровождает.

Обычно при анализе действий в процессе обращают внимание на следующее:

1) Ответственность. Четко или она распределена? Есть ли у данного действия ответственный? Нет ли дублирования ответственности и связанной с этим двусмысленности и потерь?

2) Двойная работа. Не приходится ли переделывать работу в силу отстутствия четких инструкций до ее выполнения, или изменяющихся требований в процессе? Нет ли лишнего звена, взаимодействие с которым создает задержки и неопределенность?

3) Узкое горлышко. Нет ли в цепочке действий звена, производительность которого значительно меньше производительности других звеньев цепочки?

4) Инспекции и решения. Чем больше проверок в процессе, тем больше задержек и затрат. Чем больше развилок, когда необходимо принять решение, тем больше неопределенности и рисков.

5) Передачи. Любая передача между участниками некоего промежуточного результата процесса, связана с риском потерь информации, времени, нарастания рисков неопределенности, разрывов ответственности.

6) Лишние действия. Часто с течением времени обстоятельства меняются, а политики и практики за изменениями не поспевают. Люди по привычке продолжают делать то, что уже нужно не делать, или делать иначе

7) Отсутствие действия. Когда требуемый результат не может быть достигнут, поскольку под него не запланированы действия и/или их обеспечение.

Дальше вам предстоит предлагать идеи об оптимизации процесса. Для облегчения этой задачи вы можете использовать некоторые подходы из ТРИЗ. Ниже приведены примеры подходов к решению проблемы потери продаж из-за потери звонков клиентов при ограничении бюджета на службу продаж:

1. Разнесение в пространстве. Постоянная численность отдела продаж снижается, но привлекается внешний ресурс, который подключается по мере роста численности звонков и освобождается, как только число звонков падает. Поэтому усредненный размер затрат отдела продаж за период не увеличивается, а число потерянных звонков сильно снижается, конверсия увеличивается.

2. Разнесение во времени. Вводится гибкий график. Сотрудники отдела продаж получают невысокий базовый оклад, что компенсируются высокой доплатой при достижении KPI.

3. Объединение с антисистемой. Система накопления поощрительных баллов, акций, соцгарантий, рейтинга, нематериальные поощрения для сотрудников отдела продаж за улучшение своих и коллективных результатов, оптимизацию процессов, продуктивные идеи и нововведения, которые приводят к достижению желаемых результатов.

4. Решение по условию. Принять как факт процент потерянных звонков и уровень конверсии, составить портрет идеального клиента и увеличить поток звонков именно людей с таким профилем.

5. Решение по структуре. Одна группа специалистов работает на первой линии и передает горячие лиды другой группе специалистов для заключения контракта. На первой линии работают менее дорогие и менее квалифицированные сотрудники, на второй линии — более квалифицированные. Такой «конвейер» дает возможность снизить количество потерянных звонков в рамках существующего бюджета.

6. Новый принцип действия. Внедряем систему виртуальных сотрудников, построенную на основе искусственного интеллекта, систем распознавания и синтеза речи.

Качество результата, управляемость и прогнозируемость процесса прежде всего зависят от качества принимаемых в процессе решений. В свою очередь, качество решений во многом определяется наличием точной и своевременной информации, четких критериев принятия решения, мотивированности персонала на результат. Более детально о регламентации принятия решений можно прочитать здесь.

Необходимо определить важные решения в процессе. Решение всегда является ответом на некий вопрос. Чем конкретнее сформулирован вопрос, тем точнее будет решение и тем понятнее что необходимо для того, чтобы улучшить его качество.