Clone of L.E.A.D. Test

Ich glaube, dass finanzielle Anreize der stärkste Hebel sind, um die Motivation von Mitarbeitern zu steigern.

Wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, sehe ich das als Beweis dafür, dass die Prozesse noch enger und detaillierter gestaltet werden müssen.

Ich bin so in meine eigenen Aufgaben und Meetings vertieft, dass ich für mein Team kaum ansprechbar bin.

Wenn ich eine neue Strategie von der Geschäftsführung erhalte, vertrete ich diese gegenüber meinem Team 1:1, auch wenn ich persönlich Zweifel habe.

Ich habe eine sehr klare Vorstellung davon, wie Dinge zu laufen haben, und reagiere frustriert, wenn andere davon abweichen.

Ich glaube fest daran, dass mein bewährter Lösungsansatz in den meisten Situationen der beste für das Team ist.

Wenn ich unter hohem Druck stehe, überträgt sich meine Anspannung unbewusst auf mein gesamtes Team.

Ich bin der Meinung, dass neue Ideen erst dann eine Chance verdienen, wenn alle potenziellen Risiken und Nachteile widerlegt sind.

Um meine Ziele zu erreichen, setze ich auch mal einzelne Mitarbeiter gezielt bei Druck oder spiele sie gegeneinander aus.

Ich bin fest von der positiven Wirkung meines Führungsstils überzeugt, auch wenn ich selten direktes Feedback dazu einhole.

Ich wechsle das Thema, wenn Spannungen spürbar werden, damit die Stimmung nicht kippt.

Ich glaube, dass gute Leute keine ständige Führung oder Aufmerksamkeit brauchen; sie sollten ihre Arbeit einfach machen.

Ich bin der Meinung, dass man mit bewährten Methoden am sichersten fährt und Experimente meist nur Zeit kosten.

Für mich ist clever, die Schwächen anderer zu meinem eigenen Vorteil zu nutzen.

Wenn die Stimmung im Team schlecht ist, versuche ich, sie mit Witzen oder positiven Anekdoten aufzulockern, anstatt die Ursache anzusprechen.

Ich gebe hauptsächlich dann Feedback, wenn mir ein Fehler oder eine Abweichung vom Standard auffällt.

Wenn ein Projekt unter Zeitdruck steht, setze ich klare, kurze Fristen und kontrolliere den Fortschritt engmaschig.

Ich habe wenig Geduld für langwierige Diskussionen oder emotionale Befindlichkeiten.

Ich richte mein Verhalten stark danach aus, was in der Unternehmenskultur gut ankommt und von oben erwartet wird.

Ich gehe davon aus, dass meine Mitarbeiter wissen, dass ich ihre gute Arbeit schätze, auch wenn ich es nicht explizit sage.

Ich habe eine klare Vision und erwarte, dass mein Team mir folgt, ohne meine Entscheidungen ständig zu hinterfragen.

Ich fühle mich für den Erfolg von Projekten so verantwortlich, dass ich oft die Kontrolle behalte, anstatt Aufgaben vollständig abzugeben.

Für mich ist Zeichen von Stärke, Emotionen aus geschäftlichen Entscheidungen herauszuhalten..

Ich knüpfe meine Unterstützung oft an Gegenleistungen, damit Vorhaben in meinem Sinne vorankommen.

Ich fühle mich persönlich angegriffen, wenn meine Pläne oder Ideen kritisiert werden.

Ich bin der Meinung, dass es ineffizient ist, wenn das Team Lösungen diskutiert, für die ich bereits einen funktionierenden Plan im Kopf habe.

Ich fühle mich unwohl, wenn ich nicht genau weiß, was meine Vorgesetzten von mir in einer bestimmten Situation erwarten.

Ich bin der festen Überzeugung, dass mein Beitrag für den Erfolg des Teams unverzichtbar ist.

Ich bin oft so auf das nächste Ziel fokussiert, dass ich vergesse, erreichte Erfolge mit dem Team zu feiern.

Ich bin der Meinung, dass offene Konflikte dem Team mehr schaden als nützen.

Ich analysiere die Leistung meines Teams hauptsächlich anhand von Kennzahlen (KPIs) und harten Fakten.

Ich bin der Meinung, dass zu viel Freiraum und Autonomie zu Chaos führt.

Ich analysiere die Vorschläge von Mitarbeitern vor allem daraufhin, wo die Schwachstellen und Defizite liegen.