Votre situation dans l'entreprise

1          Contraintes de rythmes de travail

2          Niveau de précision des objectifs de travail

Les objectifs de travail fixés par l’entreprise guident les salariés dans la réalisation de leurs tâches. Ils peuvent être quantitatifs (par exemple, le nombre de ventes à réaliser dans le mois) ou qualitatifs (par exemple, donner des réponses satisfaisantes aux demandes des clients). Lorsque ces objectifs sont imprécis, flous, voire inexistants, les salariés manquent de repères sur ce qu’on attend réellement de leur travail. Dès lors, des décalages peuvent se créer entre les objectifs que les salariés peuvent  eux-mêmes se fixer et les objectifs de l’entreprise. 

3        Adéquation des objectifs de travail avec les moyens et les responsabilités.

Les objectifs de travail peuvent être clairement définis sans toutefois s’avérer réalistes au regard des exigences du travail et des ressources mises à disposition des salariés (moyens humains, techniques, responsabilités effectives…) Lorsque les objectifs ne sont pas en adéquation avec les moyens, les risques sont plus élevés de voir les salariés en difficulté (fatigue, saturation, débordement, baisse de performance) et insatisfaits.

4          Comptabilité des instructions de travail entre elles

Les contradictions peuvent provenir de consignes différentes données par les uns et les autres (encadrement/fonctionnel, direction de l’entreprise/clientèle…). Elles peuvent également être dues à des instructions, ordres, demande antagonistes : par exemple, faire de la qualité rapidement, satisfaire les attentes personnalisées des clients dans un temps préétabli…. La nécessité d’arbitrer entre ces contradictions complique le travail et constitue une charge mentale supplémentaire pour les salariés. 

5          Gestion de la polyvalence

La polyvalence est une forme d’organisation du travail qui consiste à affecter plusieurs activités différentes à un salarié. Elle peut devenir problématique lorsqu’elle est subie, c’est-à-dire quand les remplacements se font au « pied levé », dans l’urgence et sans préparation. Elle est d’autant plus pénalisante quand les salariés ne sont pas formés pour exercer ces différentes activités. Au-delà des risques d’erreur ou d’accident, la polyvalence subie peut être considérée comme dévalorisante par les salariés et constituer une perte de sens du métier.

6          Interruption dans le travail

Les interruptions inopinées obligent les salariés à mettre entre parenthèse leur tâche principale pour en traiter d’autre(s). Elles « morcèlent » le travail, perturbent sont bon déroulement et sont source de charge mentale. Elles peuvent générer des erreurs mais aussi être mal vécues dans la mesure où les salariés ont l’impression de faire un travail de mauvaise qualité et de ne jamais pouvoir terminer ce qu’ils ont entrepris.

7          Attention et vigilance dans le travail

Maintenir un niveau élevé d’attention ou rester vigilant pendant de longues périodes est particulièrement difficile pour l’organisme. Selon les tâches, par exemple de surveillance ou de la fatigue, des baisses d’attention, mais aussi la crainte de commettre des erreurs ou des oublis dans leur travail  

8          Durée hebdomadaire du travail

Au-delà d’une certaine limite, la durée hebdomadaire du travail s’avère dommageable pour la santé, quelle que soit la satisfaction qu’éprouve le salarié dans son travail. D’après les connaissances scientifiques actuelles, il serait raisonnable de ne pas dépasser 45 heures par semaine.

9          Travail en horaires atypiques

Certains types d’horaires de travail ont des répercussions sur la santé physique et mentale des salariés. C’est par exemple les cas du travail de nuit ou du travail en horaire alternants (3x8, 2x12…), des horaires décalés (particulièrement le soir et le week-end), des horaires fractionnés 11h-15h puis 18h-21h, par exemple) ou du travail sur appel (absence d’horaire préétabli).

10        Extension de la disponibilité en dehors des horaires de travail.

La disponibilité demandée aux salariés peut s’étendre au-delà de leurs horaires de travail (week-end, congés…). Elle limite les possibilités de récupération physique et mentale. De plus, elle empiète sur la vie personnelle des salariés.

11        Prévisibilité des horaires de travail et anticipation de leur changement

L’incertitude envers les horaires de travail à effectuer, le caractère inopiné des changements dans les plannings horaires… ne facilitent pas l’organisation de la vie personnelle. Ils rendent difficile toute prévision des activités extraprofessionnelles et obligent à des adaptations souvent coûteuse pour les salariés, par exemple s’ils ont la charge de jeunes enfants.

12        Conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle

La conciliation peut être facilitée dans l’entreprise par la négociation d’accords, par exemple en matière d’aménagement des horaires de travail, ou par la possibilité d’arrangements informels accordés selon les besoins des salariés. Ces commodités peuvent aider à remplir des obligations extraprofessionnelles (familiales, médicales, administratives…)

13        Tensions avec le public

La mauvaise qualité de service, des délais d’attente jugés trop longs… peuvent susciter le mécontentement du public et créer des tensions avec les salariés (altercations verbales et/ou physiques…). Ces heurts sont susceptibles d’avoir des répercussions sur le travail des salariés (interruption ponctuelle de l’activité, augmentation des erreurs, démobilisation professionnelle, dégradation du climat de travail, des relations professionnelles…).

14        Confrontation à la souffrance d’autrui

Toute confrontation à la souffrance de tiers est coûteuse psychiquement pour les salariés. Certaines situations de travail peuvent en accentuer la charge émotionnelle : manque de moyens pour venir en aide aux personnes en difficulté, absence d’issue face à leurs problèmes… Cela peut profondément ébranler les salariés et réduire leur investissement dans leur travail.

15        Maîtrise des émotions 

Devoir adopter une attitude bienveillante et disponible envers les autres constitue une exigence à laquelle les salariés peuvent être contraints, par exemple dans certains métiers en contact avec le public. Plus généralement, il peut aussi leur être demandé de manifester de l’enthousiasme et de l’allant pour leur travail vis-à-vis de l’entourage professionnel. Cela peut avoir des conséquences sur la santé mentale des salariés lorsqu’ils sont amenés à « prendre sur eux » pour ne pas montrer leurs véritables émotions ou bien ressentis du moment.

16        Autonomie dans la tâche

Les marges de manœuvre dans le travail relèvent des possibilités d’action dont les salariés disposent pour choisir la manière d’organiser et de réaliser leur travail ainsi que les procédés employés (choix des gestes, des techniques, des outils….) Plus ces marges sont grandes, plus l’autonomie des salariés dans leur travail peut être importante. Sans ou avec peu d’autonomie, les salariés sont contraints dans l’exécution de leur travail, sans possibilité d’en influencer le déroulement et de prendre  des initiatives. Les salariés peuvent dès lors se désinvestir d’un travail dénué d’intérêt. 

17        Autonomie temporelle

La possibilité de choisir les moments de pause donne également une indication du niveau d’autonomie dont les salariés bénéficient dans le travail. Les pauses de courte durée peuvent être l’occasion de récupération ou de partage de moments de convivialité, qui restaurent la capacité de travail et favorisent la qualité des relations sociales dans l’entreprise. Les pauses favorisent également les échanges informels sur le travail.

18           Utilisation et développement des compétences

Il s’agit de déterminer si les tâches et missions qui vous sont confiées vous permettent, d’une part, de mettre pleinement en œuvre vos compétences et, d’autre part, vous donne l’occasion d’en développer d’autres.

Ne pas avoir la possibilité d’utiliser dans le travail vos connaissances et vos savoir-faire ou encore ne pas avoir de perspective d’accroître votre potentiel  (par des formations, par exemple)  vous place dans une situation de dévalorisation progressive de votre qualification professionnelle. Elle peut engendrer une dépréciation de vous et de vos capacités, et vous conduire à un désengagement dans le travail

19           Soutien de la part des collègues

La qualité des relations avec les collègues et l’intégration dans un collectif de travail influent sur le bien être et la santé au travail. Les possibilités d’entraide et de coopération facilitent l’accomplissement des tâches.

20           Soutien de la part des supérieurs Hiérarchiques

21           Violence interne au travail

22           Reconnaissance dans le travail

La reconnaissance de la valeur du travail réalisé, des compétences ou encore des performances est essentiel à la construction d’une identité professionnelle positive. Cette reconnaissance peut se manifester au travers de la rémunération, du statut, des perspectives de carrière proposées par l’entreprise. Elle peut-être d’ordre plus pratique (attribution de moyens pour réaliser son travail dans de bonnes conditions…) ou symbolique (éloges, distinctions…)

Conflits des valeurs

23           Qualité empêchée

Vous inspire-t-il par sa réalisation de la fierté ?  Qu’il contribue par votre contribution personnelle, le soin que vous y apportez et sa qualité à vous retourner une image professionnelle valorisante

24           Travail inutile

Généralement, les salariés jugent leur travail utile lorsqu’il sert concrètement les résultats de l’entreprise ou bénéficié à d’autres acteurs (clients, usagers, collègues….). 

25 Insécurité  socio-économique (emploi, salaire, carrière…)

26           Conduite du changement dans l’entreprise

De manière générale, les situations de changement (stratégique, opérationnel, technologique…) sont génératrices de risques de surcharge (temps d’apprentissage et d’assimilation des changements), de remise en cause des compétences et d’atteinte au sens donné au travail ? 

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Nabil AKLI animateur du syndicat.