2 Wenn ein Mitarbeiter einen Fehler macht, sehe ich das als Beweis dafür, dass die Prozesse noch enger und detaillierter gestaltet werden müssen.

3 Ich neige dazu, unangenehme Gespräche oder Entscheidungen aufzuschieben, in der Hoffnung, dass sich die Situation von selbst klärt.

4 Ich bin so in meine eigenen Aufgaben und Meetings vertieft, dass ich für mein Team kaum ansprechbar bin.

5 Wenn ich eine neue Strategie von der Geschäftsführung erhalte, vertrete ich diese gegenüber meinem Team 1:1, auch wenn ich persönlich Zweifel habe.

6 Ich habe eine sehr klare Vorstellung davon, wie Dinge zu laufen haben, und reagiere frustriert, wenn andere davon abweichen.

8 Ich gehe davon aus, dass in meinem Team alles in Ordnung ist, solange niemand aktiv mit einem Problem zu mir kommt.

9 Wenn ich unter hohem Druck stehe, überträgt sich meine Anspannung unbewusst auf mein gesamtes Team.

10 Ich bin der Meinung, dass neue Ideen erst dann eine Chance verdienen, wenn alle potenziellen Risiken und Nachteile widerlegt sind.

11 Um meine Ziele zu erreichen, setze ich auch mal einzelne Mitarbeiter gezielt bei Druck oder spiele sie gegeneinander aus.

12 Ich bin fest von der positiven Wirkung meines Führungsstils überzeugt, auch wenn ich selten direktes Feedback dazu einhole.

14 Mir fällt es schwer, kritisches Feedback zu geben, weil ich die gute Stimmung im Team nicht gefährden möchte.

15 Ich sehe es nicht als meine Hauptaufgabe, die Stimmung oder die persönlichen Befindlichkeiten im Team zu managen.

16 Mein Selbstwertgefühl ist stark an das Erreichen und Übertreffen von messbaren Zielen gekoppelt.

17 Ich bin schockiert oder überrascht, wenn ich negatives Feedback erhalte, weil es überhaupt nicht zu meiner Selbstwahrnehmung passt.

18 Ich fühle mich als Einziger, der die Qualitätsstandards ernst nimmt und auf Details achtet.

20 Ich bin der Meinung: "Das haben wir schon immer so gemacht, und es hat funktioniert."

21 Ich sehe Mitarbeiter primär als Ressourcen, deren Leistung sich für das Unternehmen rechnen muss.

22 Ich wechsle das Thema, wenn Spannungen spürbar werden, damit die Stimmung nicht kippt.

23 In Konfliktsituationen ist meine erste unbewusste Frage: "Was würde mein eigener Vorgesetzter jetzt von mir erwarten?"

24 Ich nutze Informationen strategisch, um meine Position zu stärken, auch wenn das bedeutet, nicht immer vollständig transparent zu sein.

26 Ich glaube, dass gute Leute keine ständige Führung oder Aufmerksamkeit brauchen; sie sollten ihre Arbeit einfach machen.

27 Wenn ein Mitarbeiter eine neue Idee präsentiert, fallen mir instinktiv zuerst die Gründe ein, warum sie nicht funktionieren wird.

28 Ich neige dazu, die kritischsten Aufgaben selbst zu übernehmen, weil ich glaube, dass ich sie am schnellsten und besten erledigen kann.

29 Wenn ich emotional aufgewühlt bin, fällt es mir schwer, meine Reaktion zu kontrollieren.

30 Ich fühle mich oft zwischen den Erwartungen meiner Vorgesetzten und den Bedürfnissen meines Teams hin- und hergerissen.

32 Ich bin der Meinung, dass man mit bewährten Methoden am sichersten fährt und Experimente meist nur Zeit kosten.

33 Für mich ist clever, die Schwächen anderer zu meinem eigenen Vorteil zu nutzen.

34 In Meetings ergreife ich oft als Erster das Wort, um die Diskussion in die von mir favorisierte Richtung zu lenken.

35 Wenn die Stimmung im Team schlecht ist, versuche ich, sie mit Witzen oder positiven Anekdoten aufzulockern, anstatt die Ursache anzusprechen.

36 Bei wichtigen Entscheidungen verlasse ich mich primär auf Analysen und Szenario-Rechnungen, weniger auf Bauchgefühle aus dem Team.

38 Wenn ein Projekt unter Zeitdruck steht, setze ich klare, kurze Fristen und kontrolliere den Fortschritt engmaschig.

39 Ich habe wenig Geduld für langwierige Diskussionen oder emotionale Befindlichkeiten.

40 Ich richte mein Verhalten stark danach aus, was in der Unternehmenskultur gut ankommt und von oben erwartet wird.

41 Ich gehe davon aus, dass meine Mitarbeiter wissen, dass ich ihre gute Arbeit schätze, auch wenn ich es nicht explizit sage.

42 Ich glaube, dass Menschen letztendlich für Geld arbeiten; weiche Faktoren wie Sinnhaftigkeit werden überbewertet.

44 Ich sehe es als meine Aufgabe an, das Team vor unüberlegten Risiken zu bewahren, indem ich neue Vorschläge kritisch prüfe.

45 In angespannten Situationen sage ich manchmal Dinge, die ich später bereue.

46 Ich fühle mich für den Erfolg von Projekten so verantwortlich, dass ich oft die Kontrolle behalte, anstatt Aufgaben vollständig abzugeben.

47 Für mich ist Zeichen von Stärke, Emotionen aus geschäftlichen Entscheidungen herauszuhalten..

48 Ich sehe es als meine Pflicht, die Unternehmenslinie loyal zu vertreten, auch wenn es gegen die Interessen meines Teams geht.

50 Ich habe kein Problem damit, unliebsame Wahrheiten zu verschweigen, wenn es meinen Zielen dient.

51 Ich bin der Meinung, dass mein Fachwissen mich am besten qualifiziert, die endgültigen Entscheidungen zu treffen.

52 Ich bin oft frustriert, weil ich das Gefühl habe, ständig schieben und ziehen zu müssen, um das Tempo hochzuhalten.

53 Ein harmonisches Arbeitsklima ist mir wichtiger als das Austragen von Meinungsverschiedenheiten.

54 Wenn Mitarbeiter mit Problemen zu mir kommen, erwarte ich, dass sie bereits eine Lösung parat haben.

56 Ich fühle mich persönlich angegriffen, wenn meine Pläne oder Ideen kritisiert werden.

57 Ich bin der Ansicht, dass gute Arbeit für sich selbst spricht und nicht ständig gelobt werden muss.

58 Ich neige dazu, Menschen als Mittel zum Zweck zu sehen, um meine übergeordneten Ziele zu erreichen.

59 Ich bin der Meinung, dass es ineffizient ist, wenn das Team Lösungen diskutiert, für die ich bereits einen funktionierenden Plan im Kopf habe.

60 Ich fühle mich unwohl, wenn ich nicht genau weiß, was meine Vorgesetzten von mir in einer bestimmten Situation erwarten.

62 Ich bin oft so auf das nächste Ziel fokussiert, dass ich vergesse, erreichte Erfolge mit dem Team zu feiern.

63 Ich bin der Meinung, dass offene Konflikte dem Team mehr schaden als nützen.

64 Ich analysiere die Leistung meines Teams hauptsächlich anhand von Kennzahlen (KPIs) und harten Fakten.

65 Ich bin der Meinung, dass zu viel Freiraum und Autonomie zu Chaos führt.

66 Ich analysiere die Vorschläge von Mitarbeitern vor allem daraufhin, wo die Schwachstellen und Defizite liegen.